やるからには、経営の方向と商品の位置づけなどをしっかり見極めたい。

そこでこの時から幹部社員を交えた「投資会議」を重ね、紆余曲折を経て、客室１フロアの改装を中心とする商品整備へと方針を固めていった。
設計プラン着手まで１年余り―その過程では、いくつかの商品整備を将来課題として位置付けて実施時期の想定、また第２レストランの新設なども最後まで本気で検討された。
会議には毎回少なくとも８名以上の幹部が出席。それ自体が相互の闊達な討議と経営意思を共有する、意義あるプロセスであったと言える。

改装を行ったのは65室ある客室のうち、10階の９室（10階の残る３室は近年改装済み）。客室の区分はそのままに、内部のスケルトン改装を行った。
これまである斎藤ホテルの客室とカテゴリーを明確に分ける必要などから、改装は１フロアに集中した。

客室の商品づくりは、
（1）顧客に提供する「価値のコンセプト」
（2）それを建築的に表現する「部屋づくりのコンセプト」
（3）そこに盛り込むアイテムなど「コンセプトを支えるもの」
の３段階としてプランを進めた。

同時に、これら客室を販売していくにあたっての料金設定と想定稼働率、それにもとづく投資採算や資金の見通しなどの試算を行い、検討した。

建物の外壁面はすべて平坦な造りのため、これまで空調室外機を設置する場所がなかった。客室の空調は窓の一部をふさぐ「ウィンドウファン」タイプ。せっかくの眺望が活かしきれないだけでなく、室内の印象を損ねる要因となっていた。
今回投資では建物内側の吹抜けにキャットウォークを設けることでこの問題を解消。今後行うであろう他階客室の改装にも生きてくる。