旅館経営の知恵

-リョケン研究員が
お届けする経営のヒント-

人の問題を考えていくにあたり、手始めにモチベーション（動機づけ）というものから入っていきたい。

モチベーションのもともとの意味は「自発性」「積極性」といったことである。つまり自発的、積極的にやろうとする意思を持たせることがモチベーション形成だと言ってよい。

この分野の古典的な研究に、フレデリック・ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」というものがある。これは職務満足に関係する要因を「満足要因」と「不満足要因」に分けて捉えたものだ。

「不満足要因」とは、満たされているからといって意欲には直接結びつかないが、満たされていないと不満足をもたらすようなものである。給与、職務環境、福利厚生といった、どちらかというと即物的なものが該当する。また会社の方針と管理、職場の人間関係などもこれに含まれる。これらは「衛生要因」と名付けられている。

一方「満足要因」とは、なくても不満足ではないが、満たされていれば積極的な「やる気」に結び付くようなものであり、「動機づけ要因」と位置付けられた。内容としては、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進、成長といったものが挙げられている。モチベーションは、主にこうしたものに関係するということになる。

この理論に対しては様々な批判もあるが、概ね現代でも通用する考え方と言ってよいと思う。

さて、「動機づけ要因」が上記のようなものだとすれば、モチベーション形成のために具体的にどういうことをやっていくべきか？　筆者なりに落とし込んでみた。次の４つである。

①やりがいのある仕事や役割を与える

②達成感を味わわせる

③褒める、認める、位置付ける

④成長を実感させる

さらに、この理論では「動機づけ要因」として挙がっていないが、これに、
⑤チーム活動

…を加えたい。

「やりがいのある仕事・役割」とはどんなものか？　これには「誰かのお役に立つ」という側面と、「チャレンジングである」という側面があると考える。

前者は「意義」――これが欠ければ目的を見失ってつまらない。
後者は「充実感」――これがなければ当たり前すぎて倦怠感に陥る。

旅館の接客係などが、ようやく一人前のことができるようになったところで、仕事に興味を感じられず辞めてしまうのは、これに起因する場合が多いのではないか。

一定の能力レベルに達した人材には、日常的な業務だけでなく、経験や能力に応じて「次なるテーマ」を与えることを意識されたい。例えば委員会活動など、何らかのプロジェクトを任せてはいかがだろうか。あるいは人的能力レベルの底上げのため、社内講師を務めてもらうのもよい。そしてもうひとつは、「人を育てる役割」を担ってもらうことである。いずれの場合も肝心なのは、ミッション（使命）を明らかにすることだ。「当社（当館）にはこういう課題がある。だからこういうことをしていきたい。ついては『あなた』にこういう役割を担ってもらいたい」という「意図と期待」をしっかり伝えることである。

（株式会社リョケン代表取締役社長　佐野洋一）

※当記事は、2019年4月に観光経済新聞に掲載されたものです。